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读迈克尔“波特的 ”竞争战略“一书，知道著名的三竞争战略：总成本领先战略，差异化战略和具体的战略
我认为 ，格兰仕是中国企业 ，与全球企业，波特的竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一
格兰仕全面贯彻前三波特的竞争战略 - 总成本领先战略 ，在短短五年的时间里 ，他们击败了所有竞争对手，成为世界第一。
显然 ，格兰仕的价格价格战不是战略 ，而是要实现总成本领先战略和战术下行动或政策 。
格兰仕是不是价格竞争和更低的价格，但为了继续确保实现总成本领先战略和价格 ，这个价格→→规模来降低成本进一步降价→→→到规模进一步扩大垄断 。
当达到80万台格兰仕微波炉的生产规模当它耗资6000万台低价的基础上 ，市场价格显著。 60万台以下公司的生产能力将是一个损失。格兰仕依靠这种定价策略来赢得市场，规模 ，每上一个台阶的快速扩张 ，你继续降低成本，降低价格，从而转化为价格竞争 ，以获得更大的市场份额 。我们已经能够解释的成本领先战略格兰仕从运作模式明确 ，格兰仕波特竞争战略特别是总成本领先战略发挥到了极致整体竞争策略 。
因此，国内商业界和媒体应该是格兰仕“名称”应为“竞争战略专家 ” ，“总成本领先战略大师 ” ，以取代那些稍微血腥的标签。在这一点上，我们的文章格兰仕竞争战略的解读 。这是一个学习的格兰仕波特的竞争战略理论 ，学习成功实践了许多成功的商业经验 ，格兰仕独特之处是其最宝贵的战略竞争模式 。
二，格兰仕竞争车型都善于学习战争胜利的军队在战争中的军队。格兰仕是中国最善于逐一学习在竞争激烈的商业竞争中取得成功 。
1998年 ，格兰仕实现了世界上第一个 ，清华大学，格兰仕作为中国企业竞争战略的典范 ，作为MBA教育的典型案例 。格兰仕并没有停止在总成本领先战略的成功 ，在击败了国内市场并不能满足它的所有竞争对手，并开始全面实施国际化战略。
但是，格兰仕政策制定者面临的是清晰的 ，他是强大的 ，不可预知的风险，跨国公司和国际市场 ，没有价格竞争对抗的实力 。
所以 ，格兰仕非常规的政策制定者采取创新的策略：然后全球三大制造微波炉 - 西方和日本的跨国公司三个战略合作，利用国际资源来实现自己的低成本扩张 。因此 ，创建一个国际商业竞争模式 ，可以称为“格兰仕竞争车型。”
称为“格兰仕竞争模式”是指格兰仕依靠三个欧洲和美国的跨国公司战略联盟的主要是低成本的人力资源动态比较优势的第一天，在没有成本的微波炉制造工厂全部搬到格兰仕工业区 ，按照协议优势互补 ，互惠互利，合作生产微波炉的烤箱关键配件 。
这种合作已经吸引了超过200家企业生产或微波建立战略联盟与格兰仕 。格兰仕不仅可以免费使用先进的设备和技术 ，将成为战略合作伙伴的竞争对手
。 “格兰仕的竞争模式 ”的具体生成过程：90年代中期 ，韩国的LG电子家电企业其成本优势凭借平步青云，大幅降价的国际市场，微波炉 ，赢得市场份额 ，在市场上压力，欧洲日企业成本线 ，因此 ，西方和日本企业几乎无利可图困扰。格兰仕微波炉的洞察力和市场竞争，果断举动的国际战略形势准确的分析 - 在欧洲和美国 ，欧洲和日本的“垂直 ” ，与跨国公司战略联盟的三个战略合作伙伴关系 。
据介绍，格兰仕是著名的日本的S公司的第一个发现洽谈合作 ，通过其拒绝赞成法国和欧洲牛逼的公司洽谈合作 ，急功近利 。合作谈判格兰仕人充满了创造性的智力。格兰仕充分利用自己的低成本优势，公司与法国开始在此平台上的一件T微波炉生产成本的谈判 。
合作生产和价格谈判从一个特定的微波元器件开始 。在微波炉变压器的主要部件 ，例如 ，格兰仕已经进口来自法国和日本的ST公司，30元及2,300进口价格
格兰仕是这么说服法国T的：你的工厂生产线开始在少超过一天10小时，一周天只有四五天1周超过30小时以内。格兰仕我们的生产线24小时一天三班 ，每周几乎等于你 ，大的生产效率是不一样的 。此外，我们的劳动力成本比你们的低20倍以上 。所以 ，我们的生产成本比你低得多。如果双方合作 ，每一个优势互补，互惠互利 ，战略联盟 ，你把工厂的生产线设备移动格兰仕，让我们生产的 ，只要您提供8元 ，你现有的成本价不到1/3 。
这种方法和方式太诱人了 。变压器只能减少2/3超过10美元的费用，加上其他部件 ，整体生产成本可降低大型微波炉。法国T的平衡 ，然后签署了合作 。因此，不花钱把法国格兰仕T的先进的生产线设备微波格兰仕感动了所有的工厂 。格兰仕并以这种方式与美国H到谈判成功，做同样的方式形成战略联盟。当两个跨国公司在欧洲和美国微波获得价格优势在国际市场上 ，销售看好 ，日本S公司就坐不住了，也前来洽谈合作联盟 ，格兰仕。
格兰仕的公司在日本定居的条件更为有利 ，变压器合作批发价格是6美元 。欧洲第三天格兰仕与跨国公司的战略联盟，它的微波设备生产线已经搬到格兰仕工业区 ，合作从零部件生产逐步向整个代工 。战略联盟 ，使它们相辅相成，互惠互利 ，它们在国际市场上实现了双赢的局面。
所以 ，这种双赢的合作，吸引了200多家跨国公司 ，形成与格兰仕的战略联盟 。格兰仕微波炉的全球性综合质量的关键核心零部件生产 ，制造，研发，链接和市场规模不断扩大生产 ，专业化 ，集约化和生产力不断提高，生产成本显著下降 ，如变压器的实际成本4元 ，也就是说，有较高的利润合作批发价格 。
中国企业从竞争理论角度市场竞争的原始模型一个现代化购物中心的格兰仕的合作 ，这是一个竞争的模式 ，可以称为“格兰仕的竞争模式。” 。这证明，格兰仕并不孤单“价格战 ” ，但也是一个美妙的使用“格兰仕竞争模式 ” ，它创造了“世界上第一台微波炉制造商的表现 。
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